从全球范围内看，全球商业地产开发商多偏好房地产信托融资方式募集资金，这类退休基金、保险基金等闲散资金多要求稳健，对投资回报要求相对较低，多在4-6%，而在中国这一数字至少为8-9%，远高于银行利率。对商业地产商而言，长期低成本的资金是其生存的基本条件。

另一大隐忧则是万达广场租金回报率目前并不高。一份万达内部资料显示，万达计划在2012年至2013年持有1300万平方米的商业物业，租金达到70亿元。以2010年万达全年营收770亿元计，租金收入不及营收的10%。原因主要有二，一是对沃尔玛等主力店采取折扣租金甚至零租金，主力店租金回报率很低。第二，商业步行街区租户租金虽高，但为聚敛人气，万达被迫大量面向本地餐饮娱乐业等低租金招商，这一局面将长期难以改？观。

知情者称目前万达的土地储备约为3600万平方米，如此庞大的储量也仅够万达一年开发，而其开发资金亦将是天文数字，这亦对尚未上市的万达资金链提出更大的挑战。

王曾遭遇资金险滩。2001年涉足商业地产后，王多以房地产开发的惯性思维贷款，多为两年期银行贷款。但到了2004年，短融长投的弊端随即显现—宏观调控将购物中心列为限制发展的7大行业，银行因此惜贷。2004年1月，王不得已召开总裁办公会议，暂停在建购物中心建设，并将第一代9个项目24%的股权转让给麦格理银行。

一般而言，商业地产开发所需资金约20%由万达直接投资—销售利润+内部资金调配：商业地产约60%的投资为当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资。万达需以分期滚动以减少某一时间节点的资金占用，通过项目快速销售汇款以及所持物业租金以平衡现金流。

但培育购物中心亦花费惊人。开业之后即是麻烦的开始。第一年掉铺率可能高达30%，第二年可能为20%，其调整周而复始。以广州商业地标天河城为例，开业仅8年半，租金较此前翻了6倍，但鲜为人知的是它也曾奄奄一息—不仅连续数年亏损，7亿元贷款也无力偿还，几乎崩盘。因由广东省政府出面组织相关企业分摊还贷，天河城方才躲过一劫。万达亦曾遭遇类似难题，沈阳项目曾因先天不足，亏损严重，王最终不得不拿出8亿元真金白银将其推倒重建。

类似的经营黑洞令人瞠目。王健林本人亦时常提及轰然倒塌的安然公司自我警醒。为提高风险控制能力，万达内部从2008年8月到12月曾历时5个月对集团的决策程序、决策内容、决策标准等进行讨论，最终形成事关投资决策、项目决策、租金决策的3个核心文件。

投资决策文件以保证万达投资不是先买后算，而是先算后买，不高价拿地，务必以低成本获取项目；项目决策文件保证利润和成本可控，不会出现偏差；租赁决策文件确保项目租金在项目开工即“心中有数”。知情者称自 2008 年以来，西安、北京、上海、重庆、苏州等项目均在合理运行范围内。

长期以来，现金流一直被万达视作生命线。万达的财务体系也规定其工程成本、营销成本以及管理成本等3项刚性指标不能超支—即使利润超额也不例外。万达亦建立了成本预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，即有提示与分析。

依据万达规定，在其成本系统内现金流每个季度初编制一次，这是一项极为浩大的工作，仅项目目标成本控制表列出的费用就超过250项。编制支出计划总计有约近500行、36列的各级成本科目，矩阵式方阵包含1.8万个单元格，各级科目成本总数被分解到各月的列中。如此众多的数据是万达单个项目的开发体量和业态众多所致。不仅如此，万达还罗列了进度节点和付款比例表，并规定须将计划和实际进行对比，并纳入管理者的绩效考核。时至今日，万达在承接一个项目之前，其拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金等不仅可提前预算，而且利用精准模型将误差可控制在万元以内。

但由于万达未上市，人们仍无法获知其内部真实的资金状况。仅就外部而言，万达看起来并不缺钱—万达是全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷通道”的万达可异地贷款，不受地域的约束；单笔贷款在5 亿之内无需审批，3天即可批复。万达亦是各大商业银行的座上宾，仅国有四大行给予的授信额度就高达920亿元，其经营性物业抵押贷款期限亦可长达15至20年。

万达总是如此快速地让项目完工、开业或许可有以下解释—“万达项目多为地方的‘一把手工程’，其开发周期需与官员在位的行政周期对接。常规商业地产企业很难做到在官员任期内快速开发、快速完工，万达几乎是唯一选择。”中国购物中心专业委员会委员、易铺网CEO陈建明对《环球企业家》说。

王健林亦懂得投桃报李。今年9月开业的厦门湖里万达广场，地方官员在规划完毕后曾希望提高外墙立面的档次。王随即修改方案，为此多追加超过1亿元的投资亦在所不惜。他显然没有忘记—在中国，对于任何地产商而言，政府才是主角。