所以，华侨城这么多年把点对点的竞争变成点对面的竞争，在全国布点，占领市场高地。我们先把市场客源这一块占据，当这个点出现的时候，就用这个面来跟他竞争，保持公司在这个领域里面的竞争力，完善这个产业，这都需要投入。

而所有的文化旅游投入都一个不断培育的过程。刚开始是比较艰难的，会出现亏损。比如说北京，到去年北京的华侨城公司才能够赚1亿。在五年以前开业的时候，亏损了3000万。

如果没有这些点就没有今天的北京市场，所以希望股东跟我们取得一致的理解。我们需要有一个既有短期收益，又有长远目标的战略。我们公司的共同价值在于在这个领域里面不断给社会创造最需要的产品，当然也是为股东赚取更加长远的利益和未来。

第二个问题，现在区域市场之间的发展不平衡。比如说做一个项目时，这个项目综合很多内容，既有地产的开发部分，也有公园长期盈利的部分，还有酒店持续经营的部分，还有商业租赁的一部分。

那么，最快显现的是早期土地储备多的时候，它会释放出地产的收入。所以会看到他会进入一个高峰。这个公司如果继续发展，继续获取土地资源，那么收入并不明显显现。如果土地资源减少，那么它必然会有一个下降的过程。

第二，区域市场的发展是需要培育的，不是每一个区域市场都是最好的地段拿到了马上就可以卖高价，不是这么回事。

第三，公司在整个区域布点是非常的审慎。用比较低的价格获取比较好的资源，所以资源的潜力是有保障的。华侨城在营运的过程中强化成本控制，加快周转速度，为了控制风险，增长的问题都要合理。

现场提问：关于酒店的问题，今年提出威尼斯酒店要做自主经营，之前对于洲际和威尼斯酒店经营，华侨城都是聘请外方管理团队，而今年的提法跟去年不一样，这是什么原因？

倪征：酒店的事情我简单回答一下，截至2010年，华侨城大概有42间不同星级的酒店，有五星级，四星级到星级连锁酒店，总共有42间，六、七千客房的规模。