数据显示，中海地产的年销售规模已达到723亿元，与万科一样，中海注重规模效益，通过快速周转实现较高利润。而高毛利企业的代表，则是规模并不显著的企业，2011年，雅居乐的毛利率为54%，华侨城的毛利率为63%。

　　对比万科中海的年报可以发现，中海地产实现较高盈利的关键因素之一，源于其所有开发环节全价值链的精益生产水平。

　　营业成本/营业收入指标可以清晰透视这一点。该项营业成本主要是土地及建安成本，2011年，中海地产该比值为57.4%，万科为60.2%，两者相差2.8%。这意味着，万科实现100亿元的收入，将较中海多支付2.8亿元的成本，以万科2011年营业收入计，则多出约20亿元。2011年，保利的该比值达到62.8%，恒大的为66.7%。

　　中海在此的优势源自于其历史沉淀。作为靠建筑起家、发源于中国香港的中海，中海对建筑开发各环节了如指掌，工科中海一直是其产品质量的口碑。这种优势甚至让万科嫉妒。2002年万科发起的“海盗计划”就是专门针对中海的工程人才的大规模挖角行动。

　　在成本控制上，万科和中海走上了两条迥异的路。

　　据了解，作为央企，中海地产对成本控制锱铢必较，并以一系列制度严格管控，在确保质量的前提下，在设计阶段即导入对应性成本理念，实施开发阶段的成本策划，建立成本控制目标，并落实到集中采购、施工管理、工期管理，定期对各个项目的开发成本进行全面评估与检讨，并落实到部门，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施，将开发环节全价值链控制在自己手上。

　　而万科采取的则是雇主与分包商的模式，开发环节的众多合作伙伴皆分蚀其利润。在运作效率上，中海亦高出一筹，中海地产开发业务员工为2400多人，而万科则达到5600多人，人均效益逊于中海。事实上，相比其他企业而言，万科已属高效，如保利的地产开发业务的员工达到6800多人。

　　费用控制与融资优势

　　在房地产行业高利润时代，没有哪一家企业对费用管控达到中海地产那种严格苛求的程度。房地产行业人士戏称这是中海干建筑出身使然，建筑行业微薄的利润打造了中海对费用的严格管控。时代周报记者走访过中海总部，依然在上世纪90年代的自建写字楼内，而同等规模的企业，都早入驻高档写字楼，万科在深圳东海岸的一栋完全自用办公楼就花掉数十亿。