三年之后，万科又推出“千里马”行动，公司因为战略纵深、大发展，进了很多新城市，出现了很多人才缺口；同时一些比较成熟的公司，由于新业务发展的需要，也有人才缺口。

放权一线

在万科销售规模不断增长的同时，万科更多地看到了自身逐渐暴露出来的一些问题，质量问题、战略方向以及企业盈利状况等。特别是今年已是万科销售额进入千亿规模后的第二年，在“千亿规模”的时代，万科又该如何健康平稳发展？

与业内大部分股权由一个或几个股东持有的民营企业相比，万科有着比较大的差异，万科的股权更为分散，其所有者实质为A股、B股一百多万投资者。而这些股东不可能直接介入到公司的具体管理里面去，就算万科第一大股东华润的持股比例也只有百分之十几，根据相关要求，华润也不可能介入到万科具体的经营管理中。

因而万科的经营管理实际上是掌握在一批职业经理人手里。在公司的所有者无法直接涉入到公司管理的时候，那么公司就必须解决一个问题：怎么让职业经理人能够真正地站在股东的角度去思考问题。

从国外发达国家的历史经验看，解决这个问题的主要方式是股权激励，让职业经理人和股东的利益完全地结合在一起。在国外，股权激励发挥作用的一个很大依据是具有税收上的优惠，但在中国实施股权激励，企业管理层享受不到任何税收上的优惠，要按照工资薪酬所得来纳税。没有制度的支持，使目前在中国，尤其是在A股市场股权激励的方式相比国外，作用并不是那么明显，因此就需要更多的创新来把管理层和股东的实际利益捆绑在一起。

“我们现在是采取一个多管齐下的方式来试图解决这个问题。”谭华杰说，“我们也有股权激励，当然它的作用可能比国外要弱一些。第二，我们对我们的奖金体系做了一个比较大的变动。”谭表示，原来万科职业经理人的收入由固定薪酬、销售奖和利润奖三部分组成，从去年开始，万科减少了销售奖和利润奖的比例，增加了一个经济利润奖，即把给股东创造的真实价值作为这个经济利润奖的依据。

另外，万科还提出“一线当家”的倡导，即万科总部通过价值观念上的引导，通过一个技术方法的培训，来帮助万科的一线公司的负责人学会如何站在一个企业家，站在一个所有人的角度去思考公司的经营问题。“我们希望万科一线公司的总经理，不仅仅只是按照总部的指挥棒去转，这样就好像一个纯粹的执行机构，而是希望万科的一线公司，把自己放在一个真正的企业家或者是放在一个企业老板的角度去思考公司的经营问题。某种意义上来说，这也是一种企业文化的改善和提升。”谭华杰说。