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管理和人事
“这是我们的管理流程和人事线条：坚持扁平化，坚持青年近卫军。”
据陈凯介绍，近一、两年来，阳光城1979年出生的总经理(包括集团的分公司一把手总经理)已有5位，1976年出生的也有5个。
“在我们大概不到20位的高管中，一半是1979年、1976年的。为什么这样？年轻人更容易在这种时候接受像我这种1969年'老人'的思想灌输。”而1969年或者1959年人的思想很难改变，难以令其迅速融入到公司。当然还有很多的其他因素，比如年轻人扛打，我们现在一个会要开很久，强度大，是一个非常大的体力活，他们可以跟着往前跑，还可以面对非常大的挫折。“
而近卫军，陈凯解释称，并不是天天围着领导，而是在思想上能够高度保持一致。”我要快能快起来，我要省能省下去，我要强，强度能起来。“他续称，不仅如此，企业管理还需坚持扁平化。
“让听得见炮声的人指挥战斗。我们的流程最多不超过5级，基本上是3级。”在陈凯进入阳光城之后，“分管副总”被废除。在此之前，分管副总加上部门经理，再加上整个人员链条，有5-6个层级。
“我在下各个地区开会时发现，各个地区公司汇报进展情况，通常都是由部门经理汇报，经销经理讲公司的经销，包括PPT以及汇报发言。但是在他说完之后，我正想表达感谢，突然有一个人说：'总裁，我来补充几句。'就坐上来了，我说你是做什么的？'我是分管营销的副总'。什么意思？第一，活都是经理干的，PPT也是他写的，说也是他说的，最后来一个分管副总，而且不管其它部门，就管这一个部门，他坐在后面，这个是我坚决不能接受的。阳光城的'扁平化'就是这么来的。”陈凯如此表示。
除此之外，陈凯还分享了阳光城在“股加债”以及“信息对称”方面的经验。
在他看来，债意味着风险。好的公司必然是稳定增长，所以选择有限的债。而股意味着机会、发展以及分享。
他以阳光城与歌婓资本的合作为例，进一步指出，去年与歌斐合作做了第一支基金，选了两个项目，当时颤悠悠地用三年的股+债。
“然而一年以后，受惠于高周转，阳光城的优先债可以还了，这两个项目也都超预期的完成，6个多月达成销售，我们完全有可能把钱提前还给歌斐。这样我们的合作还可以更进一步，与他们合作的第三支基金马上就要开始。”
谈及另小公司头疼的信息不对称问题，陈凯表示，公司越小，信息越不对称，并介绍了阳光城在这方面的管理经验。
“在阳光城，不允许越级指挥，不允许越级汇报。为什么？信息要对称。这是我到这个公司前6个月都在拼命抓的事。”
对于陈凯而言，信息对称是一个公司走上跑道、正常发展所必须的一步，现在基本上做到了。 | 
