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首先，龙湖整合了原本分立的IT系统平台，将客户服务系统、成本管理系统、工程质量管理平台与研发平台整合成一体化运营管理平台。这样住宅客户的需求会由前端的客户服务系统传导至各个职能部门，经由系统识别后作出改进。这项整合使得龙湖的职能管理形成了闭环。
其次，龙湖不断通过在香港资本市场发债来延长综合借贷期限、降低平均债务成本。过去5年间，龙湖地产平均净负债率仅为45%，平均债务成本仅为6.19%。其综合借贷平均期限从2.5年延长至4.6年。“我们当时就定了一个规矩，借钱但不借贵的钱。”吴亚军说。
但是，“任何策略都是一把双刃剑，”宋延庆认为，海外资本在提供低成本资金的同时，为了降低风险就会对企业的负债水平、现金和投资方向进行约束，进而限制房企以高杠杆模式进行扩张。而作为地产公司来说，低杠杆模式的业务选项并不多。
如果像万科那样以合作开发的方式来实现扩规模，就需要大量优秀的管理人才。但吴亚军觉得龙湖的人才储备远不及万科，所以住宅合作开发模式行不通。
在权衡利弊之后，龙湖地产的策略不得不调整为“控住宅规模、持商业地产”。而在商业业态之中，吴亚军最终选择购物中心。这是因为购物中心的关键是运营，这对客户服务能力要求很高。项目人员必须能够左手携领商家，右手服务消费者，而服务一直是龙湖的强项。
龙湖商业地产部总经理魏健相信，这一基因决定公司适合去做购物中心。管理层的信心来自于2010年重庆北城天街一次彻底的升级改造。
首先是对购物环境与动线方面进行调整。“消费者其实并不喜欢购物中心的公区太过明亮。”龙湖商业推广总监姚洪源告诉本刊，“也不喜欢复杂的动线。”所以，北城天街把照度调整得更加柔和，把影响消费者逛街的店铺位置进行调整，甚至变店铺为公区，以使得动线更加流畅。
而为了提升整个项目商业档次和形象的再升级，北城天街计划引进备受潮人追捧的轻奢品、快时尚品牌，CK、H&M、Marcccain等都在名单之内。但招商过程中，却发生了一个小小的插曲：那时快时尚品牌ZARA也在计划入驻重庆。如果能够把首站选在北城天街购物中心，也算是相得益彰的组合。但双方接触之后，ZARA却因为北城天街招商团队不肯提供装修补贴拂袖而去，转而入驻另一家新区商圈的购物中心。
2011年，北城天街第一阶段的改造结束，此时投入已经接近6000万。龙湖地产集团层面认为这是一次成功的商业项目升级计划。当年上半年，其日均客流量就已经超过前两年节假日人流峰值，租金收入同比增加28.3%。
为了储备商业地产人才，2012年龙湖地产还启动了CS(Commercial Seed，商业种子)校园招聘计划。
这时龙湖为了住宅方面的防守所作出的调整也见到了效果。在两年左右的时间里，它完成了IT系统平台的整合以及内部管理架构的调整。至2013年，龙湖的住宅全年新开工量已同比减少了300万平方米。
2013年7月，龙湖地产获得由13家银行提供的63.85亿港币及1.65亿美金债券(总计76.72亿港币)4年期银团贷款，利率为Hibor+3.10%。这一利率水平为龙湖地产持商业策略提供了基本保证。吴亚军做过测算，商业物业在最初几年的回报率处于6%-9%之间，足以覆盖此次银团贷款成本。
这一年是龙湖商业全国扩张的元年。“目前这一大的切换已过了最困难的时期，虽然还要三四年才能完成城市布局。但未来的路径我们已了然于胸了。”吴亚军如是说。
“商业地产的运营核心依旧是客户体验。”龙湖商业地产部总经理魏健认为，这才是公司在未来十五年内需要持续去做的事情。
商场里的大数据
今年8月，记者在重庆北城天街A区的新馆公区看到，几年前，曾离开的ZARA的店铺正在装修。这家一直没有登陆电商平台的快时尚品牌，一边看到竞争对手借助电商迅速发展，一边发现购物中心和类购物中心的百货业态早已铺满重庆的大大小小商圈，一不小心就有可能陷入门前冷落车马稀的境地。它也意识到龙湖地产能够帮助自己在中国长远的发展下去，所以打算跟随它把店铺开到更多的地方去。
在它右侧不远处就是刚刚开业不久的苹果旗舰店，11米高的玻璃幕墙把热气隔离在外面，人群往来不绝。
2014年7月26日，重庆首家苹果直营店—龙湖北城天街店正式开门营业，来自全球各地的“果粉”慕名前来，约3000人成为首批到店客人
为了精准找到这些人的需求，龙湖商业地产部把大数据作为有力武器。“我们一路走来的路径，还有进入店铺的情况都会被记录下来。”姚洪源示意我们抬头看商家店铺门口上方的黑色微型设备，“就是这些客流点算系统的功劳。”
这一系统的投入不小，以北城天街为例，店铺级客流若想覆盖这个运营面积16万平米的购物中心，总投入在千万左右。
购物中心有所谓2:6:2法则之说。即根据销售额把商家划分为优质、常规和风险三个等级，营运时往往按照20%的优质商家、60%的常规商家以及20%的风险商家进行业态配比。
大数据正在改变这一法则。首先就是通过店铺级客流对消费人群进店后的分布情况进行统计分析，再与广场客流系统的数据相结合，就可以描绘出顾客进入购物中心后最常停留的路径，进而对客流区、进店量情况进行判别。
其次，商家或是购物中心的POS机是直接与运营中心的IT系统相连的，这使得他们可以掌握成交量与销售额。将销售与客流进行分析和对比，就可以针对性的对商家、动线进行优化调整。
在购物中心安装WiFi，也有助于搜集客户信息。“你现在可以免费上网了。”姚洪源告诉我们，不久前龙湖商业地产部实现了所有购物中心的WiFi覆盖，就连购物中心的卫生间、停车场都信号满满。
商场的卫生间是龙湖设计的一个亮点，也最能体现细节致胜。今年5月，由8个部门抽调精兵强将实施的“香奈儿之约”计划。除去注意对这一细节的关注之外，他们用3个月的时间对卫生间辐射范围、女性与男性卫生间的比例、洗手台的高度和洗手盆的深度，甚至连感应水龙头的弯度都一一进行调研和试验。最终形成的《龙湖商业卫生间设计、建造标准及执行界面(天街系列适用)》所罗列的标准足足80余条。
龙湖集团有一整队智能专员对这些数据进行深度的挖掘。与电商相比，购物中心也是左边牵手商家、右边联结消费者。但商业地产开发运营商的线下团队有机会掌握更多的、更精准的信息。
但若想把消费者变成购物中心的忠实客户，运营商们要做的事情太多。“中国的零售业起步较晚，消费者还没来得及与购物中心建立起紧密的联系。所以才有所谓的电商冲击。”世邦魏理仕商业服务部中国区主管储祥昀指出。而在互联网更为发达的美国，并没有出现这样的状况，这是因为美国的家庭一直有在周末全家一起购物的习惯，这种经由几十年时间累积起来的关系很难被切断。
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