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“我们挤着去买市区地块只会成为‘地王’，”吴亚军后来这样分析当初的拿地选择，“以龙湖的身板来看，很快会死掉。”为了避开过高地价带来的成本压力和运营风险，吴亚军调整了拿地策略，以低土地单价拿下大体量、近郊土地。而在大规模的近郊地块上只建住宅，并不现实。
于是在2009年-2010年一季度，龙湖地产新增了土地储备2240万平米，北京常营、杭州下沙、成都五块石等体量在10万平米以上的商业项目均是包含在这些地块之中。值得注意的是，吴亚军开始注意到城市选择的问题，在节点城市她甚至会布下多个商业项目。
2011年，楼市调控全面收紧。尤其是地方政府限购、限贷政策的加码，房企们的阵脚彻底被打乱。开发商开始意识到这将是一场持久战，住宅开发的黄金十年将就此终结。于是除去商业地产之外，旅游、养老、文化和产业等名目繁多的地产概念层出不穷，龙湖也尝试探索旅游地产的营销模式，其山东烟台、云南玉溪都是此类业态。
商业地产版图越来越大，吴亚军开始调整龙湖的权力框架和管理层结构。当年8月，吴亚军辞任龙湖地产CEO，由龙湖北京公司总经理邵明晓接任。吴本人只以董事会主席的身份，站在幕后考虑公司未来战略。“CEO负责三年内的事，而董事长应该考虑更长远的事。”这是吴亚军给自己的定位。另有三个地区总经理被增补为执行董事，同时集团内也有一些人离开了。
2011年末，吴亚军最终把商业地产作为集团的战略目标：未来每年销售回款的10%将用于商业物业投资；每年开工量的12%作为商业项目留存。
彼时楼市调控已经使得房地产行业的集中度在不断增强。兰德咨询总裁宋延庆告诉本刊，根据国外发展经验和国内市场需求测算，在住宅开发市场上很可能会产生多家规模在4000亿以上的房企巨头。
而龙湖地产若想把持商业(指持有商业物业)的战略落实，就意味着要把大量资金和土地沉淀在商业地产中。公司销售额每年将会减少100亿-150亿，整个周转和扩张的节奏都将被打乱，发展商业是以失去住宅市场占有率为代价的。
而商业地产的环境则变得极其严峻。德勤与中国连锁经营协会发布的《2012中国购物中心与连锁品牌合作发展报告》指出，截至2011年底，中国已开业的购物中心总量达到2812家，其中新增276家，累计商业建筑面积达到1.77亿平米。报告预计中国每年购物中心还将以300家的速度增长，到了2015年，中国购物中心总量将达到4000家。
“中国二线城市如重庆、沈阳和成都等地近几年在建的商业地产项目比伦敦还要多。”世邦魏理仕商业服务部中国区主管储祥昀告诉《中国企业家》，而且这一趋势还将持续数年之久。在龙湖地产大本营重庆，2013年年底其供应量是2011年的两倍。在2017年以前，预计重庆还将新增商业地产724万平米，且主要是大体量商业项目。
抛开项目定位、商业环境等因素，购物中心终归是要靠足够的人流和较高的消费水平来支撑项目的发展。
伦敦作为国际金融中心，其人均GDP在2011年就已经达到8.46万美元，重庆人均GDP还不到7000美元。作为欧洲最大的都会区，伦敦通勤范围人口在2007年就已经达到1200万-1400万。而重庆作为中国西部唯一的直辖市，2013年其主城区常驻人口为808万。
到底为什么龙湖地产坚持要在这样一个供需结构已经严重失衡的情况下去做商业？擅于站在圈外观察的吴亚军，看到了什么？
住宅防守商业进攻
在吴亚军看来，中国的房地产行业已进入下半场，而她对住宅市场的前景持相对悲观态度。2011年，龙湖地产开始在住宅领域实施防守策略。
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