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千亿地产企业面临的难题，还包括行业平均利润率的持续下滑。有统计显示，2012年度A股80家地产上市公司的平均净资产收益率只有11.6%，甚至低于部分地产信托的融资成本。如何在做大公司规模之后，实现规模和效益的双重提升，也是考验房企决策层的一个问题。
此外，企业规模做大之后，管理系统应该如何设计，地区分公司与总公司决策如何灵活协调，避免因为管理半径过长，而对子公司可能的运营失误鞭长莫及等问题，都是企业进入千亿之后必须要思考的。
重新调整行业布局
实际上，进入千亿规模的地产商已经发现了未来道路上的诸多困难，并开始尝试各种解决之道。
2013年，万科就提出了由单一的住宅开发商，向城市配套服务商的角色转换；此前，绿地也已经涉足产业地产、商业地产等多种类型的地产开发；万达则进军旅游文化产业；碧桂园、万达、万科、绿地纷纷进军海外市场……
房地产专家陈晟说，刚进入2014年，他已经被邀请参加了若干场大型房企的战略研讨会，深入研讨企业在实现千亿销售规模后的布局问题。
他的观点是，应该根据不同规模和级别的城市，重新梳理房企的产品布局。比如当城市的年人均GDP超过25000元时，就可以像马云那样大规模发展物流地产。这种房地产业态目前在上海、北京等地显示出了极大的增长潜力，很多大型地产基金都愿意以高溢价收购产业地产。
与此同时，尽管诸如上海、广州等城市的写字楼供应出现了暂时过剩现象，但在人均GDP达到15000元的城市，开发写字楼依然是最好的机会。至于那些人均GDP在7000~10000元的城市，则可以开发商业地产。GDP在5000~7000元的城市，仍然以住宅作为主要的开发业态。
和陈晟的观点类似，中原地产高级研究经理刘渊也表示，面对“行业天花板”，房地产企业可在多元化经营和丰富产品业态方面下工夫，用更丰富的产品组合，制造新的增长点。
颠覆传统的企业“变法”
如果说，扩大开发的产品业态，重新梳理城市布局，仍属于房企“跑马圈地”的传统战术，那么，对管理组织架构重新调整、建立更加符合互联网和大数据时代需求的房地产开发模式，则是很多地产企业在面临“行业天花板”时，需要作出的“变法”。
以万科为例，包括郁亮在内的管理层团队，不断造访阿里、向马云、马化腾等人请教；请来西南财经大学金融学院教授尹志超，分享中国家庭金融调查的研究结果，其目的之一就是希望能在大数据时代，学习互联网企业挖掘客户需求和产品生产的方式。
正在冲击千亿规模的世茂地产也已经在组织内部进行了极为深刻的变革，不仅在三年内大规模调整了组织架构，引入了以业绩考核为核心的竞争机制，还首次提出通过置业会前置客户需求。在购买土地之前，就根据潜在客户需求的数据，去研究开发产品以及需要购买土地的位置，来实现业绩的增长和精细化的管控。为了实现公司的战略目标，世茂还连续两年花费超亿元建设内部的数据管理系统。
世茂集团副主席许世坛说，在上述管理系统建成后，他通过平板电脑就能知道每个项目当天的销售业绩、工程进度、利润率。世茂还在研究，是否可以实现房屋钢结构的标准化生产，提升项目的施工和竣工进度，为进一步提升收益率做好准备。类似世茂的管理“变法”，几乎在绝大部分的品牌地产商身上发生。
这些变革，能不能让行业出现在战国时代的“秦国”那样的超级霸主企业尚未可知，但可以肯定的是，房地产企业的经营效益有望通过管理的强化进一步大幅提升。
公司样本
万科悬念：竞争对手觊觎王者宝座
近十年来都将其他对手远远甩在身后的万科，近两年至少从规模上切实地遇到了被赶超的危机。
2014年最新公布的房企排名显示，2012年加入 “千亿俱乐部”的绿地，其销售金额与万科的差距正在由2012年的340亿元缩小至2013年的不足百亿。虽然统计数据的准确性还待公司方面验证，但万科在规模上的领先优势正在缩小是不争的事实。
从元旦开始业界就发出质疑：万科2014年会不会失去销售额第一的位置？质疑的原因集中在，万科在近年来房企普遍发力的商业地产和海外市场上的启动上慢半拍，而新近提出“城市配套服务商”的转型目标短期内尚不能带来实际收益。
在新一轮城镇化建设开启后，后来者的扩展步伐更为迅速，万科谋划的“城市配套服务商”转型如何快速发挥效能，将是决定万科能否守住冠军之位的关键。
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