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管理人士指出，尽管这种体系更符合行业发展形势和全国布局需要，但对人才和管控要求更高，而且使星河湾曾经引以为豪的营销优势大大削弱。由于以往项目有限，使星河湾能够集中全集团的优势资源去攻克一个楼盘，保证短时间内爆发出惊人的营销作战能力。然而在全国众多项目平行进行的情况下，这种“优势兵团战术”往往再难以施展。
在管控体系调整之后，黄文仔还将目光投向了内部管理上，开始了“财务再造”，确立走财务精细化道路，摒弃以往不顾原材料成本的特点。为此，黄文仔专门斥巨资引进中海地产的管理团队。
中海地产号称中国地产界的黄埔军校，也是行业内无可争议的“利润王”，其杀手锏就在于其在材料采购、变更、结算、施工技术等方面拥有强大的成本控制能力。黄文仔希望这支劲旅能够帮助星河湾解决内部诸多痼疾，遗憾的是，这支队伍在进入星河湾1年后就选择了离开，原因是“水土不服”。
“星河湾的产品是豪宅，而中海的产品是中高端住宅，豪宅是真的需要不计成本地消耗资源的，但中高端住宅讲究的是实惠和品质，这两者的内部成本控制还是不一样的。两种风格和理念难以磨合，所以中海团队只能选择离开。”上述知情人士告诉中国房地产报记者。
不过，上述人士也表示，尽管中海的管理模式并没有在星河湾兑现，不过中海这支团队的成本控制理念还是影响着星河湾集团的内部管理控制，“总体来说，还是收获很大”。
从辉煌到困局
中国房地产史册上，“星河湾神话”是难以回避的一笔。
星河湾是中国房地产行业在21世纪第一个10年无可争议的胜利者。在这10年中，房地产市场从无到有，从有到精，一批新崛起的财富阶层涌入这个市场，对房屋的投资增值和身份彰显需求日益扩大，如同打磨艺术品一般琢磨产品的星河湾恰如其分地迎合了这部分高涨的需求。
“可以说，星河湾开一时风气之先，直到现在仍有很多豪宅开发商在学习和仿效星河湾。”陈真诚认为，星河湾模式对于中国地产的影响非常深远。
然而，从辉煌到困局，往往就是转瞬之间。
2010年，在一线城市取得空前成就的星河湾进军当时一片投资热潮的鄂尔多斯，这被解读为星河湾的“逐水草而居”——从资源型财富客户的投资地转向其大本营，其背景是一线城市相继开始了严格的限购政策，以豪宅为主的投资型产品步履维艰。
鄂尔多斯之役成为星河湾的滑铁卢。该项目先是曝出违规占地、无证开工、占用保障房指标和违规建设高尔夫球场等问题，遭到国土资源部通报批评，公司负责人甚至被批捕。随后的2011年，大肆造势的鄂尔多斯星河湾以惨淡的成交收场。
“推盘时机正赶上民间借贷崩盘时期，整个鄂尔多斯都缺钱，人心惶惶，对投资楼盘都持怀疑态度；加上项目市场定位太急功近利，客户群过于狭隘，城市吸引外来资本能力有限。”鄂尔多斯星河湾当时的一位操盘手告诉中国房地产报记者，由于生不逢时和定位失误，四大代理公司联手，动员了1000位销售人员也未能改变颓势。
2012年，太原星河湾又爆出“精装修门”事件，一度酿成业主集体抗议、打砸办公室的恶性风波。最终星河湾不仅公开致信业主道歉，还出动集团最高管理层出面协商业主的补偿问题。这一事件后，星河湾高层被迫承认，是公司走向规模化道路后在产品和管控上出了问题。
“星河湾对市场细分尤其不同层级城市的市场研究、分析不够，盲目地把豪宅的原则用在了不该也不能用的一些城市市场，或在一些城市做品质楼盘的标准过高或超前，就出现了太原和鄂尔多斯这样的事情。”陈真诚指出。
而北京一位豪宅营销总监则对本报分析，星河湾在二三线以下城市的营销太过依赖轰动效应，但后期的持续力却难如人意。“依靠一线城市创下的品牌效应，想在太原、鄂尔多斯一炮而红，快打快收，但是市场变化和公司的预期有反差，其对营销资源的投入未必有长线考量。”2013年8月25日，上海闵行星河湾二期开盘，开盘均价35000元/平方米，较其一期45000元/平方米的价格大幅下降，如果去掉精装修的价格，已与周边30000元/平方米的高端住宅相差无几。尽管蓄客几个季度，价格也大幅下调，但其开盘的去化率仍然不足70%。在销售造势上，星河湾甚至打出“现在你也买得起星河湾”这样的宣传语，让上海业内人士感慨这家豪宅标杆企业如今走下神坛的窘境。
但星河湾方面并不如此认为，“一期主要是大户型针对顶级客户，二期则是面向城市中坚者的经典风格户型，受众放宽使得产品更受欢迎，在当前的市场环境下，10亿元的业绩不俗，我们是满意的。”然而不可否认的是，10亿元销售与星河湾以往动辄数十亿元的开盘销售盛况还是差距甚大。
在市场拓展、产品销售方面不再无往不利的星河湾，同时还面临着人员流失的问题。2013年年初，身心疲惫的原副总裁梁上燕宣布离职赴法游学，这已经是其第三次离开星河湾了；8月初，另一位居功至伟的副总裁田原也递交辞呈，据知情人士透露，目前田原已经离开公司，而一些中层人员也进行了换血。
中国房地产报就此致函黄文仔，但截至发稿时，其本人仍未对记者有任何回复。
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