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对于那段有可能改变命运的选择，他评价说，难言是福是祸。“和麦格理的合作让我们学习到了很多管理持有型物业的经验，但如果那时候就上市了，万达可能去年（2007年）也会加入地王的争夺。”王健林称。
深谙中国式地产业规则
此后，万达还选择了A股上市，经过长时间的等待后放弃，直至今日香港上市。让同行惊讶的是，万达如何在缺少资本市场输血、缺少商业地产融资工具的背景下，实现规模骤增。
奥秘或许在于，王健林最大程度上使用了规则中国式地产业规则。
中国特有的商品房预售制度是最好的融资工具。万达的商业大部分以售为主，只选择一部分进行持有。付完地价款，挖坑阶段，就已经可以收到回款。过程中，作为乙方的建筑商们还会在一段时间内垫付工程款。喜欢锦上添花、而非雪中送炭的银行们，首先会选择支持大客户。地方官员们对万达的谄媚从来都不是秘密。许多开发商陷入反腐风暴中，但万达却安然无恙。这一切，都因为万达深谙中国地方政府的心理没有一个官员不希望在短期内做出业绩。
万达广场的建设可以带来GDP，带动就业。如果说早期万达建造的商业物业有不成功的案例，更新第四代产品后，许多万达广场已经成为二三线城市的地标性建筑。
一位地产商感慨说，在中国做企业，既符合政策方向，又能适应市场的，才最安全。万达深谙此道。比如，投资海外。甚至是去地产化。
就连万达的企业文化中，也透露着中国式气息。和日本的企业、美国企业不同，也很少有其他中国企业能做到像万达一样，对企业一把手的命令，绝对地执行。
一万亿未来？
但是，水能载舟，亦能覆舟。万达的成长得益于中国特殊的地产环境，同样的，整个行业的粗放和失衡也可能给每个玩家带去风险。
万达商业披露的财务数据显示，销售物业、物业租赁和管理、酒店经营是其三大主要收入来源，其中销售物业占据绝对比重，近年来占比一直超过70%。
但是，2014年上半年公司物业销售收入同比大幅下滑。官方的解释是，住宅物业位置由核心城区向城市副中心转移导致平均售价下降；另外，因为开发难度增加，住宅物业的销售面积同比也大幅下降。
从另一重意义上，万达商业核心业务增长面临巨大压力。这也正是其破发的原因之一。
此外，商业地产领域的资深人士们常常攻击万达的是资产质量方面的问题。比如，租金问题和万达百货的盈利情况，以售养租是否能持续。但在王看来，最大化提高运营能力，提高租金水平，只是将来守业者们做的事。
王健林的创新意识来自危机感，而他的危机感在于，中国房地产公司不能再走大规模、快速增长的路。
虽然中国的城镇化进程仍然在继续，还有许多三、四线城市没有一个像样的购物中心。但是他在最近一次公开演讲中指出，过去国内房地产企业、包括万达自己，普遍靠不断扩大规模来获取更大利润。靠这种模式支撑股价或者获得一份漂亮报表。但随着经济增速放缓，每年城镇施工面积70亿平方米、新开工20亿平方米的新常态下，旧模式绝不可能持续。
“绝对不能再走传统路子，要抓住最后十年的机会转型升级。”王健林说。
而世界上任何一个国家和地区的房地产发展都很难超过半个世纪，当城市化进程达到70%到80%，行业规模就开始萎缩。
这正是万达现在开始多元化发力的动力。从招股说明书看，万达的物业租赁和管理及酒店经营两项收入在总收入中占比则有明显的提升。而未来，在争取地产主业继续发展的基础上，万达已着手在文化、旅游产业领域加大布局，并在海外不断扩大投资规模。
过去五年，万达集团收入年增速达到35%。如果在王健林所定下的2020年目标到来之前，万达旗下文化旅游产业，主题乐园等业务板块，陆续登陆资本市场。那么，看似遥不可及的未来一万亿资产规模，也许只在一步之遥。
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