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以下为内部信全文：
绿城只会更好
——再与绿城人书
新年将近，绿城经历了墨雨，必将迎来鲜花。绿城只会更好。当然，没有问题的企业，并不存在。关键是我们如何认识、正视并解决这些问题。无论从哪个角度来看，今天的绿城仍然是一个优质资产。大家也耳闻了外界对于绿城的一些误解，今天我想再谈谈一个最真实的绿城。就像宋总说的，我们要做到心中充满仁、爱，才能得以回馈暖暖的笑脸和春风。
做一个企业更要着眼全局算大账
此前的“限购”、“限贷”，一度给我们很大的压力，绿城的一些舒适型与享受型产品，部分户型偏大，总价偏高，销售状况不甚佳。市场总是在变化，不能拿其中的一期开发来谈论整个项目，更不能因此判定整个项目的风险系数。关键是如何根据市场变化进行调整，房子不是快销品，卖得不好就可以立即下架，房地产项目的调整需要一个过程。对于能够调整的项目，我们都已经进行重新论证，既要考虑“限购”、“限贷”退出的因素，又要考虑绿城自身的品质及溢价能力。
做一个项目要着眼全局算大账，况且，做一个大项目，更不能只盯住一时的利润，要考虑后续的整体效应。就拿沈阳全运村项目来说吧，这是政府定性交给绿城来做的，全运会召开的时间即是对进度的框定，全国人民全运会期间的视线聚焦，更是对品质的严苛审视，就此而言我们更是在承担社会责任。这是政府对绿城的信任。这种信任就是绿城的品牌价值之一。就这个项目而言，我们的品质赢得了社会各界最广泛的肯定，我们赚取了社会影响力与后续赢利空间：继济南全运村与沈阳全运村之后，我们又取得了天津全运村项目，全运村已经形成一个产品系列。当时济南的地价较合理，沈阳的地价稍有点高，现在天津这个项目的地价算是合理。
不仅做一个项目要算大账，做一个企业更要算大账。从整个公司来看，个别项目的微亏是在受控范围之内的。我们要完整地看待企业经营的全局，不能只扯亏钱的项目，而故意忽略那些特别赚钱或赚钱的大多数项目。
和沈阳全运村项目一样，我们确实有少数存在困难，这种困难在一般开发商眼里可能是“风险”。所谓的“风险”，跟拿地时间有关系。2009年以前有“土地红利”，以后就几乎没有了。绿城早就不是一家靠“土地红利”来控制风险的企业了。经历了2008年与2010年的两度“生死存亡”之后，绿城一直在变革。在引进融创团队之前，绿城早就已经度过了最困难的时候，绿城以“善意”为原则的销售改革已经取得了实质性成效。对于每一个进入绿城售楼部的客户，我们始终不认同在背后用“杀客”这个词来“对付”他们，“狼性”文化不适合用在客户服务上。
我们坚信市场会越来越正常、理性，我们坚信绿城的卓越品质与溢价能力，能够为股东创造更多价值。
做“爱马仕”是做品牌做规模为了利润
经常有人说，绿城既做“爱马仕”，又要做规模。似乎在说这是一个悖论。但是，爱马仕如果只把店开在巴黎或上海，爱马仕会有今天的影响力吗？谁说三四线城市的人就不用拎爱马仕？房产品不能移动，要让更多三四线城市的人住上绿城的房子，我们就必须布局到三四线城市去，因为我们知道每一座城市都有其生动的一面，那里对于我们的产品有旺盛的需求，就像他们对爱马仕包的需求一样。当然，我们对于三四线城市是有严格的战略甄别程序的，目前主要布局在长三角与京津鲁环渤海湾。
在进入之前，我们会关注这些三四线城市的GDP、城市发展框架、产业基础、民众储蓄以及出租车数量和价格等多个不同层级的维度，进而判断我们的目标客群容量。与一二线城市相比，三四线城市的地价绝对值相对较低，而绿城的品质与溢价能力，能够为这些城市增添更多的美丽，也会获得更高的投入产出比。做“爱马仕”是为了持续树立品牌，做规模是为了利润。
不是所有房企都有能力在三四线城市“淘金”。一二线城市的容量大，几个项目品质做得差，换个板块就相当于换一拨目标客群，可能照样可以混下去；三四线城市则不然，地方小，人际传播的口碑效应就更显著，所以品质是条硬杠杠。
深耕三四线城市，不能有“一夜暴利”的想法。你初来乍到，人家可能听说过你，但未必深入了解你的出众价值。所以，我们不能一到一个地方就跟人家谈我们的溢价能力，要先把产品做出来，先做出有震撼力的实景示范，相当于把“爱马仕”的旗舰店直接开到这些地方；然后用与市场匹配的价格让一部分先住进来，就当作是先做无形的广告，形成品牌效应，后面的持续开发才是更大的规模效应。
所以，有一些人不理解绿城，说“绿城三四线城市巨量存货占约60%”是一种风险；在我们看来，这恰恰是绿城的巨大宝矿，绿城所进入的所谓三四线城市都是各省市经济发达城市。且在实际项目运作中，舟山、绍兴、宁波、温州这些三四线城市，在绿城的利润结构中占了相当大的比重。此外，“三四线城市”这个提法也不尽科学，是计划经济思维的产物，像慈溪、义乌这些城市，行政级别不高，但是经济发展水平跟中西部很多所谓的“二线城市”相当。
酒店资产对绿城利润的间接贡献很大
绿城的绝大多数酒店，都是在拿地招投标时政府限定必须做的。国际一线品牌的酒店，对于多数城市来说，对于提升其形象及竞争力是有裨益的。
这样的酒店跟绿城的房产品在一起，既为绿城的客户服务，也是更多人认知绿城园区的窗口。
同时，品牌酒店也是支撑绿城产品价格、服务内容的重要因素。比如绿城千岛湖项目与济南全运村项目等。酒店是做资产增值，做现金流的，有利于盘活。只有酒店的正常盈利，能够超过固定资产利率或经营性贷款利率，就值得做——目前绿城建成的酒店基本已经实现这一前置条件。
当然，酒店的作用还不止这些，酒店作为配套设施在房地产开发中的独特作用，只有真正操作过多个酒店项目的房企才能真正理解。
至于“大商公建项目”，绿城为数不多，只在温州、诸暨、宁波、台州、青岛项目中有所体现。从产品结构上看，我们绿城选择的是“大商公建项目”的最低限度配比，从整个公司来看，这几个项目不存在所谓的“现金流压力”。对于每家大型房企来说，“大商公建项目”的配比大小本身没有对错，只要适合自己的战略就好，万达[微博]的配比很高、龙湖的配比也不低，他们都发展得不错，但是绿城选择的是适合我们自己的最低限度配比。
绿城的高周转要做到行业最高水平
诚然，绿城房产品的成本超行业标准。要做出真正的品质，就得花本钱，这个道理大家都懂。我们的停车位面积比国家标准要高，我们的外立面基本上都是石材干挂，我们的窗墙比也更高，窗户比砖墙贵多了，这样才能保证房子更通透、采光面更好、舒适度更高。我们的阳台栏杆是1.3米高，国家标准是1.05米，因为我们认为这样更安全。我们的含钢量做到了48-50公斤/立方米，完全保证70年，甚至100年的建筑寿命，而行业同类产品是42-45公斤/立方米。我们的园林景观，其硬质比例比行业要高很多，高比例的硬质景观更能凸显园林的震撼品质。
所以，撇开品质谈成本，是没有意义的。至于成本控制能力这个问题，我们确实经历过一些敲掉重来的故事，这种“无效成本”正在变得越来越少，因为我们的设计及施工配合度已经越来越成熟，我们的流程管控也越来越规范。
除了硬件成本，开发周期偏长也会带来财务成本的增加。以前，我们为了品质，慢工出细活；但是现在，我们已经有一整套流程体系可以既确保品质，又加快周转率。下一步，绿城的开发周期要达到行业最高水平，我们也要做到高周转。现在，我们有能力又快又好。
绿城中国控股有限公司执行董事曹舟南
2014年12月3日
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