雅居乐“快”转型管理层“换血”进三退二
同为“华南五虎”的碧桂园与恒大地产顺利跻身千亿俱乐部，对于连续三年没有完成销售目标的雅居乐而言，转型的压力更加明显。
今年初，雅居乐宣布对管理层进行大刀阔斧的调整，四名陈氏家族成员离开管理层调任非执行董事，职业经理人梁正坚、陈忠其、黄奉潮被委任为新的执行董事，一度被戏称为“皇族内阁”的雅居乐董事会从家族化管理向职业经理人制度转变。由于公司董事会主席及总裁陈卓林9月30日被昆明市人民检察院执行指定居所居住措施，雅居乐对董事会名单进行了调整，两位家族成员重新“掌权”，导致公司管理层“换血”并不彻底。
随之而来的是，雅居乐今年提出以去库存战略为核心，通过向“短平快”转型与积极的定价策略加快资金回笼，并推动规模增长。
新管理层扛起转型重任
雅居乐最新发布的销售数据显示，截至今年前10月，集团累积销售金额为336.5亿元，达到480亿元销售目标的70.1%，这一销售业绩比较令人满意。
辉立证券分析师陈耕向《每日经济新闻》记者表示，一直以来，雅居乐以旅游地产和高端项目闻名业界，但由于这两类产品的共同特征是投资周期长、不能快速去化，也因此造成公司资金压力越来越大，发展模式遇到瓶颈。
为此，雅居乐今年调整了经营策略，积极增加刚需类户型在产品结构中的占比，提升资金周转速度。克而瑞的研究发现，在2013年雅居乐的产品结构中，刚需类产品(90~144平方米)占比约为60%，高端产品约为20%，其余20%为旅游地产。记者查阅雅居乐2014半年报发现，公司自去年起明显增加“短平快”项目的持有量，在今年上半年的产品去化中，81%为刚需类产品，下半年的新推项目也继续走刚需路线，尤其是在长三角推出的7个全新盘中，144平方米以下的产品均是主力户型。
要从以往的“慢节奏”变为“快周转”，新的管理架构成为公司实现转型的关键。
雅居乐原有的管理体系是清一色的家族成员，如今，家族化管理模式已难以满足快速扩张的需要。克而瑞研究中心分析师朱一鸣告诉记者，雅居乐原有的架构、流程和管控都相对繁复，导致运作效率较低，最明显的体现是项目开工周期比较长，一般都在18个月以上。
如今，在进行“去家族化”调整后，三位新晋执行董事各司其职，并直接向陈卓林汇报。其中，梁正坚负责“大本营”华南区域项目的管理及经营，黄奉潮负责旅游地产重镇海南及云南区域项目的管理及经营，陈忠其负责地产开发工程管理，致力于提升项目周转速度，公司也于今年提出要把开工周期缩减至12~16个月，最快在8个月之内完成。
| 
