近日，万达集团董事长王健林在深交所举行了一场创业家思享汇，全面清晰表达了万达全方位转型、“去房地产化”的思路。以下为演讲全文：
万达的“轻”资产模式
王健林
万达是全球领先的不动产企业，2015年持有物业面积能做到世界规模最大。围绕不动产的发展，万达也延伸到其它许多产业。基于对房地产未来发展趋势的分析，从去年开始万达进行全面转型。转型方向从空间上看，要从国内企业发展成为跨国企业；从内容上看，要从以房地产为主的企业转型为高科技服务业企业。今天我重点讲万达的核心企业——万达商业地产的转型。
一、万达转型轻资产
1、什么是重资产，什么是轻资产
什么是重资产？万达商业地产的主要产品是城市综合体，这种产品模式就是建设一个大型万达广场，旁边配套建设一些写字楼、商铺、住宅等，把配套物业进行销售，用销售产生的现金流投资持有的万达广场。因为中国没有支持长期不动产投资的金融产品，所以万达只能以“售”养“租”。万达广场建成后自己持有经营，全部租金收益归万达，这种模式叫重资产。
什么是轻资产？投资建设万达广场，全部资金别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统。所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。这是一种全新模式，万达去年开始研发，现在已开始运行。这就是万达广场轻资产模式。
2、以轻资产为主
万达商业地产的转型方向要以轻资产为主。截至2014年，万达已开业109个万达广场，今年还要再开业26个，届时持有物业面积将超过2500万平米。今年开业的万达广场全部是重资产，因为万达广场从选址、谈判、设计、拿地到开业的建设周期3年左右，今年计划开业的项目都无法再改为轻资产。但是2016年万达计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产。2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。万达现在有9000多万平方米的土地储备，其中2000多万平米规划为万达广场等持有物业，还有7000万平方米销售物业。我们定了一个目标，5年内把这7000万平米销售物业消化掉，可能5年以后，万达广场将没有重资产项目了。这意味着五年内万达商业地产将去房地产化，转型为一家商业投资服务企业，类似于酒店管理公司，完全轻资产化。
二、为何转型轻资产
万达的重资产不是发展得不好，也不是没有发展空间，中国的城市化还在进行，行业里模仿万达者也是众多。那为什么现在就要果断转向轻资产？
1、扩大竞争优势
今年底万达开业的广场将达到135个，规模全球第一，足够大。如果我们没有远大目标，完全可以自我满足，仅凭租金自然增长就可以高枕无忧。但对于有近14亿人口的中国消费市场来说，我们的规模还是太小，要扩大竞争优势，必须做得更大。重资产受制于房地产周期，市场火的时候房子卖得很好，现金回流很快，发展起来容易。但我们分析中国房地产已走到供需平衡的拐点，躺着挣钱的高利润时代已经过去，今后房地产要靠品牌、定价、营销等方方面面都做得好才行。重资产模式虽然还能发展，但难度在加大。要快速扩大规模，就要转型轻资产。由于万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资，万达为什么不利用呢？现在有句名言:生意做得最牛的是拿别人的钱做自己的事。万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手，万达是在挖更宽更深的护城河。
2、发展中小城市
一些分析师问我，万达为什么不集中在一二线城市发展，三四线城市房价租金有那么高吗？这是对不动产理解不深。不动产最核心的指标不是房价和单平方米租金高低，而是租金回报比，就是租金和投资的比例，一个项目每年收取的租金，扣除各种税费后，除以项目投资来看回报率高低。如从租金回报比看，一二线城市项目甚至可能不如三四线城市项目，因为一二线城市项目地价更贵、投资更大。
重资产主要看房价，销售利润高才能投资，难以进入三四线城市发展。轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。万达可以进入大量的三四线城市。三四线城市发展不动产的最大挑战是招商难，一般企业根本不敢进去，因为招不上商。而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势，我们有超过5000家签了协议的合作商家，其中许多跟万达是紧密合作伙伴，万达走到哪他们就去哪。现在万达不是招商，而是选商。万达招商有个硬性规定，任何商家每年在万达广场的开店数不得超过当年开业万达广场总数的50%，去年又进一步下调至三分之一。这样做一是为了防范风险，如果万达开业500家店，超市等某类行业全部一个商家租赁，一旦它经营出现问题，风险就大了。二是防止内部腐败，不能因为搞定某个万达招商人员，个别商家就能无限制在万达广场开店，每个品牌我们都限定进入万达广场的数量。
三四线城市土地价格相对便宜，现在去还能选到比较好的中心地段。从我们的经验看，一个四五十万人口的三四线城市，完全能承载一个大型万达广场，而且三四线城市的消费者的忠诚度更高。比如北京附近的廊坊，市区只有40万人口，当时政府找万达去投资，我们觉得廊坊人口不多，而且往北30分钟到北京，往南40分钟到天津，能有多少当地人在廊坊购物消费，并不看好。但廊坊市政府热情很高，三番五次找上门，而且愿意拆迁市政府办公区给我们建万达广场。人总是讲情面的，我们只好投资。但廊坊万达广场开业后效果出乎意料，现在平均每天客流5万人次，相当于八分之一的廊坊人每天要去逛一趟。还有重庆万州，当地政府也是拿出最好地块，多次找我们去投资万达广场。搞发展的同志都反对，说全城区也就40万人，而且是经济落后地区，开业后怎么保证客流。后来我说，实在不行就当扶贫吧，还是投资了。但万万没想到，万州万达广场开业竟然创造了万达广场至今为止开业的客流记录——开业头三天客流超过110万人次，这意味着头三天当地每个人都去逛了好几遍，现在仍然保持每天5至6万人次的客流，经营状况非常好。
我们从实践中体会到，现在中国的商业地产投资处于失衡状态，集中于大城市，局部已经过热，但对三线城市和城区人口多的四线城市来说，投资非常稀缺，许多地方不要说大型综合体，连一个多厅电影院都没有。仅从万达院线的收入数据分析，70%以上的增长来自三四线城市，尽管客单价稍低，但人口总量大，消费忠诚度高，容易形成万达广场商业单中心，而且投资回报率并不低于大城市。这就是万达发展的好机会。
3、产生边际效益
万达做轻资产是为了加快发展步伐。万达现在一年开业26个广场、新增500万平米左右的持有面积，在全世界都是空前甚至绝后。从国际经验看，不动产发展和城市化进程密不可分。一个国家城市化的关键进程只有二、三十年，一旦城市化进程结束，大规模发展机会就没有了。万达遇到了中国城市化快速推进的历史绝好机会，同时因为自己做好了准备，才把握住这个机会。我们还要继续加大力度，尽快把中国的大中小城市都发展到位。从财务上看，轻资产回报也很好，两个轻资产店的管理收入总利润也相当于一个重资产店。假设一个标准的轻资产店每年租金可以达到1亿元，两个店就是每年2亿租金，万达可以分到7000万租金。一个标准的重资产店平均也是1亿租金，扣除管理成本，再扣掉税，财务利润两者收入基本相当。
更重要的是，轻资产快速扩大规模，还能产生边际效应。拿深交所上市的万达院线来说，它的影城多数开在万达广场里，万达商业地产发展速度快，院线发展速度就快。万达正在做宝贝王，这是中国第一个综合性的儿童娱乐项目，把儿童游乐、教育培训、美食、零售集于一体。之所以万达要做儿童业态，因为万达广场如果没有儿童业态，服务的年龄段就有断层。我们统计过，儿童业态能为广场带来超过两位数的客流增长。为什么自己做，因为找不到能跟上万达速度的合作伙伴。国内的儿童业态商家，要么只做儿童游乐，要么只做儿童零售，没有综合性的企业。我们去国外找，欧洲、日本、韩国的公司都谈过，都不敢进中国市场，即使进也不敢干那么快，一年开一个两个，根本满足不了我们发展的需要，所以万达下决心自己做。万达儿童娱乐公司去年成立，第一年就开业9家店，如果按照万达广场的发展速度，它很快就能成为全球最大的儿童娱乐企业。万达广场数量扩大，还能为万达做O2O、互联网金融等带来更多资源。
三、怎样做好轻资产
1、建立轻资产标准模块
重资产模式下，万达商业地产考核地方公司主要看利润；到各地发展，主要看房价。轻资产模式的考核目标发生变化，主要看成本和租金。万达全国发展二十几年，做过几百个项目，对全国各地的建造成本心中有数。我们首先在成本上狠下功夫，花一年时间，建立ABCD四个版本的轻资产成本标准。南方地质条件好的地方与软基础的地方有不同的成本标准，北方也根据地质条件好坏形成两个成本标准。
过去发展万达广场主要由发展部门牵头，他们负责到各地谈项目，项目资料谈回来，公司成本部会对成本、利润进行审核，两个部门还要进行博弈，都同意后再上交总裁和董事长签批。现在的轻资产项目做不做主要由商业管理公司决定，就是看租金。商业管理公司是万达广场的管理者，他来测算租金，一定会保守测算，所以我们要求商业地产研究部也建立一套各地租金测算模型，进行独立测算，如果两个部门的测算差不多，说明靠谱。如果差距很大，那就回去重新研究。这样建立一整套轻资产投资标准模块。
2、工程管理重大改革
为加快发展轻资产，万达的工程管理模式也进行重大改革。过去的工程管理，从招标、预算到决算，过程复杂，费时耗力。万达实施轻资产后一年计划开业50个项目，原有工程管理模式难以跟上。所以我们推出一个交钥匙工程，这在中国工程管理史上是一个重大创新。万达和长期合作的中建系统四家公司一起，共同制定出不同地区四个版本的万达广场工程造价标准。万达按照标准给施工单位费用，施工单位按照标准进行建造，按时实施交钥匙工程，万达只需监督工程质量，不用再自己招分包单位。发达国家工程建设都是交钥匙工程，投资是投资，建设是建设，管理是管理，专业化细分程度高。中国房地产企业全能，从投资、买地、设计、建设全部自己干，这是中国目前发展阶段决定的。
实施交钥匙工程的好处：一是降低成本，过去建一个万达广场，项目公司要六七十人，现在人数减少三分之二。二是提高效率，管理更加便捷。三是实现双赢。实施交钥匙工程后，工程建设单位成为真正的总包，过去他们只负责土建，最多只占工程造价的50%，外墙、内装、机电等是万达招标。现在总包自己去招分包，不仅所有收入算他的，他还可以收取分包一定的管理费，利润也提高了，所以交钥匙工程受到战略伙伴的极大欢迎。对于万达，也可以彻底防止工程招标腐败。当然，所有分包单位必须从万达品牌库中选择。
3、商业管理实现信息化
万达发展这么快，很多人担心会不会翻车？轻资产模式推出后，工程管理的活少了，但商业管理的任务加重了，现在一年开业二十多家广场，到明年一下翻倍怎么跟得上？商业管理就成为万达能不能安全走下去的核心。
全国这么多万达广场，光靠人管不过来，万达已实现高度的信息化管理。万达创新研发出一套慧云商业管理系统，2013年试行，2014年正式在全国万达广场推行。慧云把万达广场的消防管理、机电管理、节能管理、运营管理等16个子系统集成到一个智能平台上，一张电脑屏就可以掌控全局。过去这些系统分散管理，消防是消防、机电是机电，一个20万平米的商业中心，地下好几个监控室，要用几十个人。现在只要一个控制室，因为计算机管理，值班的人都是工程师，人员素质也提高了。慧云系统的推行保障了万达商业管理的快速发展和安全性。例如消防事故绝大部分由电路老化引起。怎么保证电路安全，过去万达的解决办法，一是所有电线电缆只用全国排名前三的品牌，因为质量相对可靠；其次严防死守，加大巡查力度。但仍无法完全避免出现电路安全事故，我们也有这方面的教训。现在万达采用科技手段，给电线电缆安装温感系统，通过温度变化来感知电线电缆有没有问题，一旦哪个地方的温度超出正常范围，系统就会自动报警。问题出在哪里，马上就能找到。
万达广场的一大特点是餐饮商家多，一个广场有三四十家餐饮，我在十年前讲过，万达广场旺不是卖出来的，是吃出来的。餐饮需要用火，火灾隐患也最多。万达就与国家消防部门联合研发了一套厨房自动灭火系统，现已在全球申请专利。这套系统可以自动感知厨房温度，一旦超过警戒值，电脑就会自动切断厨房燃气；温度再上升到一定程度，自动喷淋灭火系统就会启动，最大限度防止火灾发生。
商业管理信息化不仅支撑了万达商业管理的运营，保障了安全，而且也减低了管理成本。过去管理一个15万平方米的万达广场需要131个管理人员，现在只需要80人，减少40%。
4、建立轻资产融资管道
万达做轻资产，钱从哪来？一是外部管道，像基金、保险等机构投资者，现在已签订有约束力的项目25个，如果万达需要，很快就可以签百个以上的项目。二是建立内部融资管道。万达成立了自己的电子商务公司，收购了快钱支付公司，这两家公司都在做全新的理财产品，下个月就会推出来，采用众筹方式为万达广场轻资产融资。万达的理财产品真正投向实体，能产生真实回报。我们计划每年给投资者6%左右的现金回报，5年或7年把万达广场处置，将收益分给投资者。万达广场处置有两种方法，资本化或卖掉。中国正在试点REITS，目前好几个城市在试点，万达这个理财产品就是准REITS。即使届时不做REITS，5年后广场成熟了，租金比较高了，也能卖个好价钱。出售获得的收益加上前期每年的现金收益，预期年化收益至少可以达到百分之十几。如果投资者急着用钱，中途想退出，我们也已跟两个金融改革试验区谈好，设立一个权证交易平台，也找了做市商。买我们的理财产品，一个月以后就可以交易，让它具有流动性。而且万达电商、快钱还和投资者约定，在处置广场时获取一定收益，这样万达金融电商公司也能获得盈利。万达的理财产品如果推行成功，就能解决轻资产项目的投资，也许就不用依赖外部投资者了。
万达商业地产转向轻资产，不是大家想象的那样忽然华丽转身，而是一步步做出来的，从建造的成本标准模块、交钥匙工程、信息化的商业管理到建立融资管道，已经折腾一年多，只是现在消息发布出来。
四、轻资产战略目标
万达的轻资产有两个战略目标:一是2020年开业400个至500个万达广场。原来重资产模式我们给自己定的目标是到2020年开业240个至250个广场，现在数量将近翻番。万达到2025年争取开业1000个万达广场。大家可能不太敢相信，5年以后万达一年能开业100个？以万达现在特别是5年后的执行力，完全可以做到，不信大家五年后看，我今天的话是否成为现实。二是2020年万达商业地产净利润的三分之二要来自租赁收入。如果一个公司净利润的三分之二来自于房地产之外，这个公司就不能再叫房地产公司，所以我们也有打算，将来万达商业地产股份有限公司可能去掉“地产”二字，变成万达商业投资公司或商业投资管理公司，去房地产化，也实现万达商业地产的全面转型。
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