2012年以前，正荣集团是一家在福建、江西的部分重要城市占据着高市场份额的公司。尽管其产品、战略和品牌在当地享有相当高的美誉度，但紧靠内生式的稳步发展，并不为人熟知。
它的执掌人欧宗荣，也像福建地区诸多房地产老板一样，多年考究产品品质和精细化管理，而个人行事却极其低调。
在过去的两年多时间里，正荣集团在全国多个重点城市的土地市场上崭露头角，先后在上海、南京、苏州等地获得多块优质土地。由此，公司被迅速置于高强度的镁光灯下。“现在不同于往常，政策面仍然难以预期，公司的策略是稳中求进，逐步成为全国性的房地产企业。”正荣集团董事局主席欧宗荣对中国房地产报记者表示。
战略：“核心城市+辐射周边”
16年，12个城市，近60个项目，房地产开发总面积逾1800多万平方米，总资产600多亿元，年销售额逾200亿元。作为闽系房企，正荣这两年在高增长的同时保持利润、快速扩张中保持财务稳健、高周转中严控产品品质。
正荣集团总裁黄仙枝对中国房地产报记者表示：“这得益于正荣集团的整体战略，这两年我们专注于改善性需求，对产品设计、市场策略的选择也恰到好处，属于厚积薄发。”
正荣版图
他透露，在市场调整的过程中，正荣也在加紧修炼内功。正荣集团新一轮战略梳理刚刚结束，并确定了围绕“1453”展开全国布局的战略，即一个中心，四个区域，每个区域平均精选五个城市，每个城市平均三个项目，对于每个项目的产能，正荣集团也有精准数据评估标准。
为了实现资源共享、成本分摊，并且有效缩短管理半径，在全国布局过程中，正荣采取的是“核心城市+辐射周边”的深耕策略。这一策略充分考虑到各区域的不均衡发展现状。可以说，未来正荣一旦进入一个区域，不会机会型地拿地或撤出，取而代之的是深耕式的发展，力争3年内达到同区域、同行业的“优等生”。
从微观层面来分析，正荣更关心的是城市的产业。产业化的程度决定了一座城市的经济总量、人口的流量以及个人收入水平。除了产业布局较为成熟的京沪市场，正在崛起特色产业或支柱产业的二、三线城市，比如武汉、西安等崛起中的城市，也是正荣选择城市的战略方向。
在城市选择上，除了会考虑每个城市的基本经济面之外，正荣集团也会分析当地房地产市场3~5年的市场需求、城市规划、住宅市场的供求关系、市场容量和产品结构等因素。
“保持在行业第二梯队前列，专注改善性产品，追求有质量的增长，打造具备市场竞争力及富有个性的房地产企业，逐步发展成为健康地产领域的领头者。这是正荣未来所追求的目标。”据了解，在正荣集团内部制定了三年内实现业绩翻番的计划，力争两年完成。
风控：平衡与自平衡
企业战略自有其逻辑，但市场风险是大举在土地市场扩张的企业需要直接面对的。在新一轮闽系房企全国扩张的拿地表现中，作为领衔者的一家非上市房企，正荣面临的风险，也自然被外界所关注和好奇。
按照黄仙枝的说法，正荣集团的战略相当于国家的法律，公司的企业文化相当于社会上的道德标准，所以，有战略就有纪律，正荣集团的投资纪律是严把风险管控关，战略布局要清晰可执行。
例如在拍地之前，必须做好完善的准备工作和详细的可行性研究报告，各大精英部门——营销、设计、成本、财务、投资——都要参与，“这就是一次未来项目开发的兵棋推演，什么时候拿地，开发什么产品，开发运营节奏如何，什么时候开盘，样板区怎么做，成本是多少，售价是多少，这些都有，都很详细。这样才能尽量避免投资的失误。”黄仙枝告诉记者。
 效果图
上述项目体现了正荣的大型项目运作能力，其背后则是正荣基于成熟产品能力上的土地消化能力。
黄仙枝表示，“集团内部有两个指标在控制所有的土地流量，第一，对未来价格预期上涨多少；第二，我们要求的利润回报多少。通过这两个指标在企业内部构建一个平衡和自平衡的体系。”实际上，新一轮的房地产市场竞争不是在拍卖场上豪掷真金白银，也不是在土地上开出纵横沟壑，而是静下心来，真诚细腻地对待那些琐碎、挑剔的需求。大家比拼的是更快速的响应系统、更庞大的客服资源配置以及更强大的资源调度能力。
黄仙枝还告诉记者，这几年公司业务组合将从原来的一主两翼（房地产投资开发为主,基础设施投资与资产经营为辅）演变为以房地产综合开发为主，资产经营和资本运作并举。地产开发要做好提升和延伸，从大型商业综合体向大型城市综合体演变。
土地储备与资本的平衡，显然是扩张房企控制风险的核心。过分追求高周转，会给企业带来高杆杠，高周转同时也会带来企业发展速度过快的问题，而过分求快容易导致决策失误，这些都与正荣稳健发展的原则背道而驰。
当然，这并不意味着正荣不注重周转，“我们更希望通过提高公司内部决策的科学和高效率，来提升我们项目的溢价水平，因此，我们的高溢价并非完全来自于高房价，我们更希望来自于内部的高效管理与科学决策。”黄仙枝透露，未来正荣将实现资产经营和资本动作相结合，完善融资平台以促进再投资，以扎实的资产经营为基础，加速资金的周转，提高经营效率；通过上市融资平台进一步推动融资渠道多元化，依托资本市场，采取收购房地产项目、兼并拥有土地资源的房企等手段，迅速扩充资产规模。
产品体系：专注专营
黄仙枝认为，在政策调控放松的背景下，未来有两类产品会有比较好的市场机会。一类是刚需，这种类型的产品需要标准化和成本控制来加快周转速度，所以推出针对刚需客群的产品可以解决企业现金周转。另一类是改善型住房需求。正荣发展过程中开发的大型复合社区，有了长期的经验累积，“我们对中高端客户的需求理解还是比较有把握的”。
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“在这样的背景下，我们在今年8月启动了产品线创新计划，提出了‘健康和幸福’两大正荣核心产品竞争力，并将产品功能细分为12个模块，定位‘中端、中高端、高端、顶端’四大产品系列。”黄仙枝说。
限购背景下，产品线的灵活性对形成周转指标的意义，显得尤为重要。
正荣集团的产品组合，几乎涵盖了所有不同梯次的产品。按销售面积计算，目前单套面积在80~100平方米的首次置业和首次改善型产品，占到其所有产品序列的60%以上。
“政策市场面收紧，我的产品重心会下移。如果调控的方向发生变化，此时产品重心上移，会拉出更多的空间，应对市场的变化。”黄仙枝说，“对产品线的自如调解，可能得益于正荣集团长期对产品的专研能力。我们建立了两个研发体系，一个是标准化建造，一个是产品品牌体系，会对我们的产品推向市场形成有力支撑。”
近年来，绝大多数一线房企都是采取高周转模式，其核心策略就是推行产品标准化和管理标准化。在正荣集团内部，也在同步推进标准化的工作。“我们希望通过标准化产品、标准化的单体、标准化的售楼处、标准化的样板房，将拿地以后需要做的许多决策固化和前置，可以节省大量的决策时间。这也是企业规模化发展的必然要求。”
同时，正荣致力于打造更符合中高端消费人群的新社区。
目前正荣计划将“1+1+1”的公益配套服务植入未来每一个正荣标杆社区：规划一个专业化的“正荣跑道”，帮助居民在小区内就能实现健康目标；一片用于自然教育的社区“正荣农场”，为社区中的孩童开展生态普识教育，让居民感受到久违的乡土气息，不出社区就能感受大自然；一个用于公益教育、旧书流转以及邻里互动的“正荣书苑”，创造社区内的和谐氛围。
 正荣农场
据了解，在正荣集团内部，过去几年不断在推进标准化、体系化和流程化。“我们的数据化和信息化成熟度越来越高，新的公司能够快速复制，但是我们并不会急于扩张地域。我们一定是优先在已有的区域内做大做强，要做到当地的领先水平。”黄仙枝表示。 | 
