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服务并非只有小钱可赚，甚至有时隐藏着一笔划算的大生意。让毛大庆印象深刻的是，单位附近有个幼儿园，招生非常火爆，老板投了三亿元，请很多优秀老师打造国际化教育，第一年学费收入9000万元，按这种趋势发展，三四年就会回本。毛大庆感慨，“比我开商场回报率高很多，盈利能力比万科还厉害，我卖多少房子才能赚9000万呀。”
怎样精细化？
解决了挣钱问题，在如何花钱上，毛大庆做了很多功课。
从10月底至今，毛大庆在微信上转发了北京万科商用地产的3个案例，均和精细化管理有关。如金隅万科广场开业后，空调系统循环水泵部分设备冷量损失较大，万科进行精细化改进，对水泵外壳增设保温层，同时合理调整空调系统运行逻辑，空调系统一年节省电量约3万度电。
毛大庆评价说，商场的能耗费用占后期运营费用大约40%，相对于压缩营销费用和人员费用，降低能耗费用更具实操性，见效也更快，精细之处找收益。
从美国纽约跑完马拉松并参观多家国际企业后，毛大庆11月6日飞抵北京，在飞机上关于精细化运营想了很多，并连夜写下内部信发给员工，其中讲了要做好六件事。
第一是现金净流入。现金健康是企业的氧气，白银时代万科更注重经营健康和安全。
第二，注重周转率。提升经营效率很重要，如果资产不周转，扔在一个地方不动，一块地买了很久不能开盘，卖不出去，这是大问题。
第三，应有正常的利润率。
第四，应对股东，对投资者有较好的资产收益率。
第五和第六，特别注意客户问题。白银时代，精细化服务尤为重要，要更在意客户，服务好客户。同时，还要做到可持续发展及成本适配，设计产品更合理，减少浪费。
目前万科面对的挑战是，如何打造更专业化的团队。运营更精细，特别是万科有养老、商业等多种新业务，这就要求团队更专业，轮岗更适配。
万科的合伙人制度，通过让出股份使员工分享公司和项目成长红利，让管理层和员工为自己打工，实际也解决了公司精打细算内在动力不足问题。
“他们两个是双生的。合伙人制度和职业经理人制度最大不同是，前者把企业当成自己家，尤其项目还有员工跟投，如果再大手大脚，不精细化管理，造成浪费，回报又不好，先不说股东，你怎么对得起这些员工？”毛大庆说，自然而然地一线管理层要精细化管理，否则，不用领导说，员工就让总经理走人了。
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