[an error occurred while processing the directive]

专访金辉地产副总裁郑长胜:可持续发展更重要

house.fjsen.com        2014-01-28 08:54        来源:金辉集团        我来说两句

2013年已接近尾声,这一年楼市调控政策持续加码,市场成交再创新高,在行业寡头化形势加剧的背景下,一些企业翘楚也此过程中涌现出来。“相对于业绩的突飞猛进,我们更看重的是良性可持续发展”,深耕住宅领域,已实现全国化布局的金辉地产副总裁郑长胜对记者如是说。日前,记者特邀金辉地产副总裁郑长胜先生解读金辉如何步步为营。

记者:在城市的选择上,金辉也有自己的思路。能否为我们介绍一下?

郑长胜:今年集团新增土地储备400万平米,分布城市西安、成都、沈阳、福建、上海、南京。之前,一些开发企业为了把规模做大,选择三、四线城市,能够平抑土地价格。现在很多房企选择一线城市,认为应该占有重要城市的保有空间。

而我们在全国化拓展之时,我们认为一定要进入省会城市。供需关系是企业、行业良性发展的核心。省会城市一般人口密集度高,基数大,发展快。所以,当时在企业进入的都是诸如西安、南京等省会城市。

记者:如今的金辉将总部放在北京,望京在建企业总部大楼,2009年跟金地合作的仰山项目也取得了可观的佳绩。可否介绍一下企业的运营之道?

郑长胜:对于北京,金辉不单单看到了北京的市场,更大体会到了北京的资源。信息是通畅的、人才是丰富的,在北京形成集约化管理是首选。能够解决企业诸多发展过程中的问题,思路、人才的瓶颈都能解决。

当前的房地产行业寡头效应明显,过去几百万,甚至几十万都能做地产,现在很多企业变得难以进入。我们在运行企业的过程中考虑到两点。第一、资金的保障,坚持良性负债,保证持续发展。第二、有选择的拓展城市,很多人退出三、四线城市,我们认为每个城市都有它的核心区域,只要选好区域,人口红利一旦到来,那么我们就抓住了机遇。不会盲目乐观,土地价格并不能作为进入城市的唯一标准。

此外,很多主流企业都在做反周期模式,金辉赞同这种思路,在市场下坡的时候大举拿地,市场上坡的时候打开窗口。并与主流开发商寻求合作。我们不按照几线城市去评估发展潜力,金辉选择的是不区分城市、平衡良性负债、持续发展的道路。

尽管立足北京,但并不是完全把开发的重心放在北京。在时间、机遇都匹配的情况下,才会开展业务。

记者:今年截止到目前的销售情况是否理想?成长速度如何?

郑长胜:2013年属于正常发挥,目前企业每年销售额增长25%-30%之间,预计今年的营业额在150亿元左右。

金辉现阶段保持第五梯队,企业都存在积累和释放的周期,对我们来说如何持续更为看重。

记者:多年调控之下的房地产市场如今呈现越来越细分化的趋势,能不能介绍下金辉地产的产品战略?

郑长胜:住宅部分,目前,集团产品线中,刚需作为主流产品去迎合市场,也是企业近阶段的主体产品,但刚需跟品质并不冲突。金辉会对每个城市结合它的地理位置、土地属性,根据市场的承受能力,对产品进行几何形分级定位。高端部分集团还有很大余量,如福州淮安国际社区、淮安半岛。这些项目能够充分利用自然资源,且本身土地价值就需要高端定位,预计高端产品所占份额会逐渐缩小。

商业部分来看,我们将持久深耕住宅领域,持有型物业也是未来的一个方向。三个方面的诉求:第一,国家政策变化也让企业开始思考如何吸引投资者。第二,住宅和商业的混合搭配,也能促成土地价值的提升。第三,固定资产的持有盈利对企业来讲也非常具有持续性。

现在金辉西安世界城项目300万平米体量,其中70万平米属于商业部分,是包含shopping mall、写字楼在内的综合体项目。另外,盐城综合体项目有20万平米。集团会以审慎的态度去学习和探索,预期未来对于商业地产的探索会逐步深化。以持有为主,这部分会以合作的模式去逐步展开。

记者:金辉在地产领域应该算是一个老牌福建房企,能否谈谈集团的发迹历程?

郑长胜:金辉早在1996年成立,当时房地产市场延续改革开放之后的形势,南方逐渐减少房产的国家分配,越来越多的开发商和境外投资人进入固定资产业,试水房地产市场。

那时,1998年发生转变,房地产业将分配制转为商品市场。与此同时,南方也先行进入土地“招拍挂”的程序。当时很多南方开发商觉得成本提高了,毅然逃离房地产市场。而金辉抓住了这个机遇。

金辉地产迅速发展,在2000年,全年销售额差不多达到五、六千万人民币。首先,贷款融入房地产开发建设,金辉认为这个是扩大购买资源的最好机遇。第二,金辉看好行业未来发展。另外,企业也确立了快速周转,认为是房地产发展的根本。这三点的认知,奠定了金辉从项目型公司转变为城市化公司、区域型公司,最后发展为全国化公司的坚实一步。

也是在这种背景下,在2005年之前,企业在发源地福州创造了金辉速度,使得企业的实力和社会形象得到夯实。企业快速开发,高速补给、高速去化的过程,让金辉在业内已站有一席之地。

记者:从一个区域化企业成长为全国化公司,金辉在这个蜕变过程有何诀窍?

郑长胜:在2005年以后,进入到公司发展的第二个阶段。当时,福州没有外来房地产企业,可以说那时候很多地方的房地产发展都是靠本土企业。侨乡的力量,一定不是通过GDP评估。福建作为改革开放的重要前沿阵地,很多企业逐渐进入,这也促使了侨乡精神的崛起。

当时金辉地产遇到外资地产商融侨,两家企业规模都不大,双方看到了合作契机。2006年开始,公司决定,融侨金辉一定要从区域化公司向全国化公司发展,形成规模。大规模扩张到北京、上海、天津、武汉、西安、南京等城市。并在2009年的时候,成为行业黑马,几乎一夜之间突破百亿销售额。

进入规模化开发的过程后,企业采用多种模式管理。在快速发展阶段,强集团的管理思路还未形成。采取城市化独立管理模式,加强决策效力,抢占市场放在第一位。两年后,公司整个基本框架形成:西南、环渤海、华北、华南以及中部地区。

记者:近年来,金辉全国化拓展步伐非常迅猛,能否为我们介绍一下?

郑长胜:2009年开始,企业看到,发展的过程中,虽然业绩在增长,作为全国化开发商,产品品质、品牌树立尤为重要,提高产品的竞争力也成为发展关键。企业开始思考,如何管理好全国性的公司,从纯拓展转变为边拓展、边调整的战略,开始强集团的管理模式。

所以开始着手企业集团式管理模式的落地工作。包括品牌中心、景观中心、研发中心、财务及拓展部门在内的八大板块开始建立。与此同时,金辉和融侨在取得共赢、培养了两个优秀团队之后,考虑到长期规划,选择了各自发展。

2011年,金辉梳理出了非常明确的拓张思路,从10个地方公司拓展到16个,通过土地的储备,夯实了未来发展的基础。这几年金辉的业绩一直保持在第五梯队,也就是行业五十强。

记者:在金辉快速扩张的过程中,金辉如何保证业主的满意度问题?服务质量方面如何提升?

郑长胜:金辉认为,提升服务质量,应该从源头、从市场的角度去理解客户的核心需求。首先,金辉品牌中心会主动了解客户需求,完善服务。第二,金辉研发中心在设计产品之初,从建筑外观、户型、配套等一系列方面充分考虑产品的定位能否满足客户的需要。第三,金辉对成本管控,价格线能否在客户承受范围。在保证利润的基础上,降低客户的负担,也是很重要的客户需求。第四,金辉执行层面,所有产品力求按时、按量、按质交给客户。第五,交付之后,客户提出的整修意见,能够及时予以解决。最后,良好的金辉自有物业品牌,确保社区长期运行不仅能达到客户的居住需求,而且能提供一个宜居氛围。

中房网:在全国化布局的过程中,企业一般都会选择向一线城市进军。这里也存在一个问题,一线城市的土地和人才都很贵。能不能介绍下金辉地产在人力投资方面的原则?

郑长胜:人才的发展对企业而言是新鲜血液,金辉认为,人力的投资是良性投资。如果把人力投资当做费用看,就是压力;如果当做动力源看,就是发展基础。金辉已经把它当做动力源看。高端人才有丰富的实战经验和知识基础,企业认为对他们的付出是值得的。人力资源成本,集团作为投资的部分,认为它的投入效益大于固定资产的投资。此外,金辉对业绩的评估有自己的一套方式,这也与人力资源的薪资评估挂钩。在评估时,会结合城市占有率、集团分派任务的比例、完成率水平、销售额占比等。每一年进行梳理性的评估,去确定所在地方公司的水准。

薪资是其中一个吸引人才的手段,但企业的综合实力更能吸引人才,只有完善的企业文化、制度才能吸引更多人才,有识之士将会热衷与企业共同发展。

责任编辑:肖月青
  请选择您看到这篇新闻时的心情 查看心情排行>>  
相关新闻
精品楼盘展示区
相关评论
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]