房地产已非过去那般玩玩就能赚钱的行业了，在政策市、融资紧、地价高等多重风险下，这个行业有点像走“平衡木”的味道，稍不留神就可能栽了。而对于曾经栽过一次的孙宏斌（融创中国董事长）而言，这种体会就更加深厚。
经历起起伏伏、看惯风起云涌的孙宏斌，已从一个“赶超万科”的“极端者”转变成不谈超越、改谈平衡的智者，变得保守一点、妥协一点、聚焦一点、安全一点……在这种转变中，其回归之作“融创中国”也于近两年迅速提升、名声大震。
孙宏斌也由此堪称“2012最具自我突破力的传奇人物”。
保守一点
2012年，融创中国提前完成年度销售目标最终达356亿元，再次实现大幅增长，行业排名也提升至第12位；不仅如此，在联合绿城、保利、九龙仓等大牌房企后，年度投资颇丰，招商证券便预计融创中国2013年可售货值达700-750亿元，花旗报告更称这一数据可达900亿元。“这完全可支持其2013年500亿元的销售业绩。”花旗银行指出。
不过，孙宏斌给到的2013年销售目标却相对保守——450亿元。对于这样的销售数据，孙宏斌在宴席上才表露真言，资本市场对目标会有期待，如果定太高，完不成的话就会令资本市场失望；若定低些，到时完成好、也可调高，超额完成给予到资本市场和外界信心就很不同了。
正如此前他给融创中国2012年定的目标一样，一开始也仅220多亿，之后再上调。熟悉孙宏斌的业内人士观察道，其实老孙心里会有一个较高的期望值，但给到外界的数据会比较谨慎。这也正是其归来的最大转变之一，而非曾经豪言“赶超万科”的那位年轻人。
妥协一点
孙宏斌与宋卫平（绿城集团董事长）一样有理想，但“死过一回”的孙宏斌却比宋卫平务实。“宋总（宋卫平）是完美主义，我不是，完美对于我而言是个手段，每一个产品都有一个度。”孙如是说。
“我们是死过一次的人，不光要规模和品质，还要成本，也就是说要达到平衡。”孙宏斌吸取之前教训说道。
绿城在产品品质方面有着极致的追求，即使到小县城也依然如此。而孙宏斌则持不同态度，比如在上海的项目就应该做最好的，但小地方不应该做这么好，小地方不一定有这样的消费能力。
“宋总也提出来学融创，我觉得学融创什么呢，就是妥协一点是吧。”孙宏斌接受地产中国网采访时如是说。
聚焦一点
和以往顺驰驶足马力扩张有所不的同是，孙宏斌在融创的布局方面变得谨慎、更有谋略。
“我们也吸取了很多教训，现在京津沪渝杭是5个公司，这比别的公司要简单，因为区域比较集中，这是我们跟别人比战略上一个天然的优势。”孙宏斌希望融创聚焦一点。
而在扩张方面，孙宏斌暂不考虑向华南发展，只会在目前已布局的城市深耕，并在周边适当或少量新增布局。“在这些区域，我可适时判断它们的机会成本，但当布局50个城市时，是无法比较的。”他这么计算。
“而且现在5个公司、8个城市也有很大的空间，有1亿几千万的人口，年开发量超过1亿平方米。”他也并不觉得目前布局城市局限了发展。
曾经带领顺驰疯狂拿地的孙宏斌，虽然过去一年也增加了多幅地块，但与以往相比，仍是收敛许多。
“我们一直看好北京，但有纪律，北京拿一块贵地两年缓不过劲来，这让你很难受。”在谈到放弃北京万柳地王时，孙如是表述自己的原则。同样，2012年，融创中国最终也放弃了孙宏斌心仪的天津南开地王。
此外，融创拿地也与诸多同行展开合作，以减低风险、借力他人。
安全一点
“管100亿跟管300亿，管300亿跟管500亿，其实差挺多的。”在谈到融创中国业绩飞速提升时，孙宏斌表示已开始抓管控体系。
他介绍说，融创近年在信息化的管控体系上狠下功夫，目前和金蝶共同开发的管理系统已经是行业内最好的，财务、成本、营销等都联系在一起，并最终归于决策系统。
此外，孙宏斌还提出了“销债率”的概念，即将销售回款收入和同期债务总额进行比例换算，并在公司推行管理，以确保公司的安全运行。融创的数字接近2，这基本与中海、华润等地产央企平分秋色，处于行业领先位置。
而在融创扩张中，孙宏斌也特别强调人的培养，“比如平台公司要增加3个项目，3个总经理在哪？增加5个项目，5个总经理在哪？人员在哪？有可能的是谁，要没有的话就早点培养，招外来的总会有问题。”
结语：
“我变化最大的地方是平衡，不走极端。”孙宏斌如是总结他个人在顺驰时代与融创时代的变化，“市场顺的时候怎么都行，市场不顺的时候，风险会很大。”
但孙宏斌也说，“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”
冒险中如何拿捏平衡？如何走的更快？显然，也是其他所有行走在“平衡木”上的同行所关心的，也期待孙宏斌更多感悟。 | 
